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誠信首選@山東財稅規劃價格

來源:網絡

發布時間:2020-02-07 14:54:33

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張小龍的微信公開課演講又一次屏霸整周,發哥也再一次被這個神一樣的男子折服。不知道你是不是也有這種感覺,好像只有聽他用這種特別不互聯網范兒的語言,特別的張小龍式的淡定,講一些大家好像都知道的道理,方才讓人覺得自己一點都不懂產品。

當我們總是習慣性的談論微信是一款多么好的產品,張小龍花了四個小時的時間告訴我們什么樣的產品才是好的產品。

于是轉念一想

股權激勵又何嘗不是一款產品,那么,怎么才能把這款產品做好呢?

圖片來源網絡

“好的產品是有用的”

誠如好的產品

好的股權激勵機制也應該是有用的。再換言之,應該是合適的。

很多公司在建立機制時特別喜歡去參考市場上好的做法。市場實踐固然重要,但適合別人的,卻未必適合自己。復制一個好的做法很簡單,可想要達到近似甚至相同的激勵效果卻不容易。

那適合自己的激勵機制是什么樣的?

發哥認為至少做到三個方面的匹配:行業、周期和業務。

匹配行業

建立股權激勵機制之前,對所處行業的政策監管和通行做法應該有基本的認知,采用的激勵模式應該符合整體趨勢,不要過于劍走偏鋒、特立獨行,才能更好吸引行業人才。

匹配周期

了解和判斷自身所處的成長周期,激勵模式應該符合階段特點,比如快速發展期公司有非常好的增長預期,可以主要采用增值類的方式(如期權),而成熟期公司的增長相對穩定,可以主要采用保值類工具(如限制性股票RSU)。

匹配業務

好的激勵機制一定要根據業務特點而定。在發哥當顧問的那個年代里,很多科技公司、民營企業都想效仿“華為模式”(虛擬分紅和增值權)。但其實華為模式之所以在華為成功,主要得益于持續的業務拓展、高利潤增長和高分紅比例,高分紅比例又因為不上市?;谶@樣的業務前提,華為模式對于很多早期不看盈利又有上市規劃的公司并不合適。所以盲目效仿并不能帶來真正的激勵效果。

“把用戶當用戶看待”

在股權激勵機制中,員工(激勵對象)就是你的用戶

一個好的激勵機制應該是帶有溫度的,才能夠喚醒和激發員工內心最深處的熱情和信念

信任是最重要的基石

我們看到過很多股權糾紛,都是由于一開始的承諾不兌現,或者在沒有任何溝通或溝通無果的情況下強行修改條款,讓股權激勵成為了一紙空談,而員工對于公司的信任一旦失去是很難挽回的。因此,機制設計要“三思而后行”。

相信溝通的力量

有一些公司在股權激勵落地實施過程中跟員工全程基本零交流。當我們講激勵這件事,除了激勵給員工帶來的潛在收益,員工如何感受到“激勵”也非常重要,因此在整個機制中,溝通是非常重要的環節。雖然發哥不太喜歡“畫餅”這個詞,但不得不承認“畫餅”對于讓員工感知激勵的重要性(特別是對于創業公司)。溝通也是拉近彼此的過程。

善良比聰明更重要

股權激勵從設計到溝通,最后常常會演變成一個復雜的算術問題,員工常常感覺被套路。原因很簡單:因為機制設計是理性的,而溝通往往又必須感性。面對被激勵的這幫聰明人,去傳遞機制的誠意和善良,相比一個復雜冰冷的設計,往往更能打動人。

“你的原動力是什么”

小龍是這么講的“原動力其實應該是內心深處的一種認知和期望,它很強大,以至于可以堅持很久,克服很多困難去達到它”。

那么

做股權激勵的原動力是什么?

這是很多公司在一開始不太會去思考卻又至關重要的問題。所有的設計、改變和優化都將圍繞著這個問題的答案展開。也許每個人心中會有不同的答案,發哥是這么認為的:

激勵合適的人

股權激勵不是普惠性的,它所激勵的群體一定是對公司未來起到決定性作用的少數人,它所認可的不是過去做的怎么樣(業績)、而是未來可能做的怎么樣(潛力)。所以很有意思的情況是,在不同的發展階段,或者業務形態發生巨大變化的情況下,被激勵的人可能也會發生變化。對于創業公司而言,這是一個非常動態的過程。

長期利益一致

股權激勵的初心不單是為了人才,也不單是為了公司,更重要的應該是如何讓被激勵的人和公司長期保持利益一致性。長期決定了它不是一個短期可獲取收益的行為,一致性決定了被激勵的人和公司保持相同的方向和立場。

一個激勵機制無論再好,如果缺少“靈魂”,終將流于形式。而發現原動力,才能為機制明確方向,成為遇到挑戰和阻礙時依然堅持的力量。

“因為遵循原則,又必須堅持去改變”

與所有產品一樣,即便設計之初有多么的科學、合理和符合市場,沒有一家公司的激勵機制是可以一成不變的,因為激勵機制始終要匹配業務和人才,隨著業務快速發展,人才結構的變化,激勵機制也要不斷隨之迭代和優化。

機制的重大改變,比如改變激勵模式、提高行權價等等,往往會在內部引發極大的挑戰,特別是來自一些老員工的不滿。而如果我們回歸設計原則,回歸原動力,所有的改變都有它必達的使命——“重要的是我們必須要用我們的產品不停的適應時代,而不是因為害怕用戶的抱怨就不去改變它”。而這種改變也必將會是長效的。

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“好的產品需要一定的獨裁”

作為股權激勵機制的“產品經理”——創始人也需要一定的“獨裁”。

公司治理的本質是股東和管理層之間的博弈,雙方在股權這件事上天然立場不同。站在股東的立場,要考慮股權激勵對自身利益的稀釋,因此對股權資源多少的合理性尤為敏感,而且希望團隊能長期綁定。而團隊往往更關注機制本身是否有足夠的激勵性。

創始人往往擁有一個極為特殊的身份——既是重要股東又是CEO,從而成為各方利益的重要連接點。一個好的股權激勵機制,目標一定不是讓各方利益全部得到滿足,而是能夠找到一個相對的利益平衡點并快速決策和推進。因此創始人要具備一定的前瞻性和決斷力,并且能夠站在股東和團隊雙方的立場去看待問題。

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所以,如果把股權激勵當成一款“產品”,你會發現它的概念、過程和輸出跟產品本身驚人的相似。創始人對激勵的認知,體現在機制的設計和運營中,并成為機制的價值觀。一個好的股權激勵機制,應該有所思考,有所堅持。它的競爭對手經常是“別人家的激勵”,而也許有一天,它也可以像微信一樣,不去思考競爭對手。

如果有,就是自己!

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